[ANALIZĂ Buletin Nr. 9] 2022 | Dan NICU | expert asociat LID Moldova.

Informațiile și concluziile expuse în acest material aparțin în exclusivitate autorului, opinie personală.

Invadarea Ucrainei de către Rusia, începând cu 24 februarie, a schimbat realitățile politice și geopolitice ale Europei contemporane. În fața acestei revoltătoare agresiuni armate împotriva unui stat suveran și independent, toate statele europene încearcă să-și schimbe și să-și perfecționeze politicile, în special cele care țin de domeniul securității naționale și apărării. Observăm cum Finlanda și Suedia au desfășurat în timp record o dezbatere internă cu privire la aderarea acestor țări ale Europei de Nord la Alianța Nord-Atlantică și au solicitat deja să fie admise în cea mai mare comunitate internațională de Securitate a lumii. Înalți oficiali ai NATO, precum și șefi de state ca președintele SUA Joe Biden au promis că procesul de aderare va fi unul rapid.

Și în cazul Republicii Moldova ne aflăm la un moment de răscruce. Agresiunea militară a Rusiei a determinat autoritățile de la Chișinău, Tbilisi și Kiev să solicite în mod oficial aderarea la Uniunea Europeană. Acum, mingea este în terenul instituțiilor UE de la Bruxelles, care urmează să ia, în curând, o decizie în acest sens, după primirea chestionarului cu privire la cererea de aderare, completat de autoritățile Republicii Moldova.

S-a vorbit și s-a scris foarte mult până acum despre slăbiciunea statului moldovenesc. În contextul profilării perspectivei aderării la Uniunea Europeană, devine imperios necesară consolidarea instituțiilor publice, a capacității lor administrative. Și cu toate că este foarte importantă lupta împotriva corupției ca fenomen care slăbește capacitățile de intervenție eficientă ale instituțiilor, în fața multiplelor amenințări la adresa statului și societății pe care le traversăm, e nevoie de concentrarea atenției și pe măsuri care sporesc capacitatea de recuperare a instituțiilor publice în fața crizelor multiple, adesea suprapuse.

În acest context, mă voi opri la un concept provenit din psihologie și care e tot mai utilizat în lumea afacerilor, tocmai în contextul gestionării cu succes a situațiilor de criză. În psihologie, reziliența este adesea definită drept capacitate a ființelor umane de a se adapta într-o manieră pozitivă la situații nefavorabile. Provenind din termenul latin ”resilio” – ”a se întoarce, a ricoșa, a ieși în evidență”, reziliența desemna materialele care pot fi îndoite fără a fi rupte sau fragmentate și care revin la starea inițială după ce nu se mai acționează asupra lor.

În cazul indivizilor, reziliența este înțeleasă prin următoarele aspecte: o bună dezvoltare în ciuda pericolului social, păstrarea competențelor în ciuda stresului continuu și recuperarea după o traumă (aprecierile îi aparțin psihologului Emmu Warner). În același timp, reziliența este legată de capacitatea de a înfrunta dificultățile și de a suporta mai ușor presiunea, ceea ce oferă senzația de control în fața evenimentelor și o mai bună capacitate de a face față provocărilor.

Transpunând aceste considerente teoretice în domeniul instituțiilor, care reprezintă grupuri organizate de persoane ale căror activitate este supusă unor reguli, apar întrebări legitime cu privire la capabilitatea acestor grupuri, în cazul nostru, din Republica Moldova, de a răspunde cu succes provocărilor tot mai dure pe care le întâmpină. Practic, începând cu anul 2020, Republica Moldova a funcționat și funcționează și în prezent în condiții instituționalizate de criză, existând perioade specifice care alternează și care cauzează un stres nemaiîntâlnit după 1991 întregului sector public. Aceste crize suprapuse vizează: pandemia globală de Covid-19, agresiunea militară rusă împotriva Ucrainei și reverberațiile ei asupra Republicii Moldova în materie de securitate națională și climat social, afluxul de refugiați și gestionarea situației lor pe teritoriul nostru, criza energetică legată de insecuritatea aprovizionării cu gaz, creată artificial și instrumentată de statul rus prin intermediul Gazprom în scopul capitalizării politice a dependenței noastre energetice de Rusia, manifestată inclusiv prin creșterea galopantă a prețului, atât la gaz, cât și la curentul electric, creșterea la fel de galopantă a prețurilor la combustibili și, corespunzător, la toate produsele și serviciile în lanț. Evenimentele în cauză au fost precedate și, parțial, s-au suprapus peste turbulențele politice legate de alegerile prezidențiale și ulterior, cele parlamentare anticipate, care au schimbat viața politică și au resetat întreaga guvernare. Instituționalizarea perioadelor de crize suprapuse s-a făcut prin intermediul declarării repetate a stării de urgență, ultima dată în legătură cu războiul din Ucraina, și instituirea Comisiei pentru Situații Excepționale, ca format extraordinar de activitate a administrației publice centrale. Faptul că a apărut necesitatea stării de urgență și a CSE arată, pe de o parte, că instituțiile statului moldovenesc nu pot face față altfel provocărilor care le sunt puse în față, iar pe de altă parte, că la nivelul conducerii de vârf a statului s-a luat decizia conducerii în regim de avarie tocmai pentru a oferi garanția obținerii rezilienței instituționale despre care vorbeam anterior. Ar putea exista, însă, posibilitatea ca instituțiile să manifeste suficientă reziliență pentru a face față crizelor fără a fi nevoie de trecerea la regimuri speciale de activitate, cel puțin în situații care nu pun, totuși, într-un pericol iminent ordinea publică și de drept. Despre modalitățile de a atinge acest grad de reziliență va fi vorba în continuare.

Progresul pe calea consolidării instituțiilor statului este esențial, de asemenea, și pentru avansarea în relațiile cu Uniunea Europeană în contextul cererii de aderare pe care Republica Moldova a depus-o. Și în această ordine de idei, ar trebui să se facă eforturi pentru găsirea unor modalități eficiente de a crește reziliența instituțiilor.

În 2011, Asociația Managerilor de Risc și Asigurări din Industrie și Comerț din Marea Britanie (AIRMIC)[1] a prezentat o strategie compusă din cinci elemente de bază, desemnate ca fiind ”cinci principii de bază ale rezilienței”, sau ”Strategia celor 5 R”, pe care fiecare companie/organizație trebuie să le pună în practică pentru a atinge un nivel optim al rezilienței instituționale. Și cu toate că ele se referă în primul rând la mediul privat, principiile de bază se referă la interacțiuni prezente și în instituțiile publice, de aceea am considerat că pot fi prezentate în contextul de față.

Astfel, strategia anterior menționată, numită  conține următoarele elemente:

  • Radarul de risc: dezvoltarea abilității de a anticipa problemele și de a vedea lucrurile într-un mod diferit va ajuta o organizație să-și dezvolte un sistem de early warning (atenționare timpurie);
  • Resurse și active: diversificarea resurselor și a activelor organizației/instituției oferă posibilitatea de a răspunde la cele mai diverse provocări sau circumstanțe agravante, dar și de a valorifica oportunitățile;
  • Relații și rețele: informația cu privire la riscurile de orice fel trebuie să ajungă în mod liber și de dorit fără constrângeri, inclusive cele legate de subordonare, la conducerea de vârf a organizației/instituției pentru a preveni așa-zisa ”orbire cu privire la riscuri” care afectează multe consilii de conducere;
  • Reacție rapidă: dezvoltarea capabilității de a preveni ca un incident să degenereze într-o criză sau dezastru, prin mobilizarea rapidă a persoanelor, proceselor și protocoalelor de răspuns în situații de urgență, pentru a remedia problema;
  • Revizuire și adaptare: învățarea din propria experiență de lucru a organizației/instituției, inclusiv din erori sau eșecuri, și efectuarea schimbărilor potrivite în strategii, tactici, procese, capabilități.

În marjele strategiei prezentate, autorii recomandă punerea în practică a următoarelor acțiuni, pentru a asigura implementarea elementelor anterior menționate:

  • Creșterea conștientizării riscurilor, cu oferirea ghidării și indicațiilor relevante pentru a identifica tendințe, riscuri potențiale, dar și oportunități.
  • Evitarea ”orbirii cu privire la riscuri” prin creșterea nivelului de transparență, încurajarea împărtășirii informației și chiar aducerea adevărurilor incomode în fața conducerii instituției, pentru creșterea nivelului de informare înainte de luarea fiecărei decizii. Pentru a realiza acest obiectiv este nevoie de eliminarea constrângerilor informale cu privire la exprimarea opiniilor și împărtășirea informațiilor care provin din frica creării de iritare și, prin urmare, sancțiuni de la nivelul conducerii instituției. Cu alte cuvinte, conducerea instituției trebuie să încurajeze fiecare angajat să comunice liber și să împărtășească informațiile considerate importante sau necesare fără frică de vreo pedeapsă.
  • Dezvoltarea arhitecturii de risc, implicând parteneri, stakeholderi și oameni din societatea civilă, pentru a evalua expunerea la riscuri.
  • Planificarea managementului crizelor și dezvoltarea echipelor de management de criză, separate de managementul obișnuit, care să fie activate și să lucreze ad hoc, în anumite momente potrivite.
  • Determinarea atitudinii față de riscuri pentru fiecare din categoriile principale de riscuri operaționale.
  • Efectuarea evaluării riscurilor prin dezvoltarea unei abordări dinamice, astfel încât registrul de riscuri să reprezinte mai mult decât o simplă listă a lor.
  • Stabilirea unei agende de reziliență, inclusiv cu un mandat din partea conducerii organizației/instituției pentru creșterea rezilienței și protejarea reputației organizației/instituției.

În cazul Republicii Moldova, adoptarea rezilienței ca obiectiv important al perfecționării capacității instituționale pentru asigurarea rezistenței în fața crizelor va reprezenta un avantaj major pe calea dificilă și sinuoasă a alinierii statului nostru la rigorile și exigențele Uniunii Europene. În următorii ani, va exista necesitatea constituirii unor echipe formate din experți competenți, din fiecare instituție importantă a administrației centrale, pentru asigurarea procesului de negociere cu instituțiile Uniunii Europene a tuturor celor peste treizeci de capitole din tratatul de aderare la UE. Este drumul pe care l-au parcurs toate țările care au dorit să facă parte din Uniune, iar Republica Moldova, la fel ca Ucraina sau Georgia, nu face excepție. Bineînțeles, se poate discuta despre măsurile de restrângere a orizontului de timp necesar definitivării tuturor proceselor de negociere și semnării tratatului de aderare, în lumina amenințării create de agresiunea militară a Rusiei împotriva Ucrainei, însă scurtarea termenelor nu înseamnă și absolvirea statelor aspirante de responsabilitatea de a se pregăti plenar pentru marele pas pe care își doresc să-l facă. Din această cauză, conducerea Republicii Moldova trebuie să adopte și să pună în practică măsuri eficiente de creștere a rezilienței instituțiilor statului, făcându-le rezistente în fața crizelor cu care ne confruntăm și pe care le vom mai avea de înfruntat, și capabile să funcționeze și mai ales să progreseze în ciuda acestora.

Aceste deziderate pot fi realizate inclusiv prin spargerea tiparelor învechite și depășirea încremenirii birocratice, prin accelerarea proceselor de lucru și eficientizarea acțiunilor de intervenție în administrația publică centrală. Iar cheia spre aceste realizări și implementarea măsurilor pe care le-am menționat în acest articol este, în opinia mea, legată de stimularea comunicării la diferite niveluri ale administrației și crearea unui mecanism de încurajare a exprimării ideilor și percepțiilor noi cu privire la problemele existente și care trebuie rezolvate. Acest mecanism ar trebui să selecteze ideile pe care le au angajații, să le trieze și analizeze din perspectiva utilității implementării acestora, și ulterior să asigure includerea în circuitul instituțional și implementarea lor. Cât mai puțin din capacitatea analitică și munca intelectuală a funcționarilor publici de toate nivelurile trebuie să se piardă, să se irosească. Din contra, gândirea critică și identificarea de soluții trebuie să fie încurajată, chiar dacă asta înseamnă spargerea barierei invizibile pe care mulți decidenți și-o pun în jurul lor pentru a-și asigura zona de confort și a se spăla pe mâini de responsabilitatea de a da de la ei nu doar minimul necesar în activitatea lor, ci maximul posibil, având în vedere situația dificilă în care aflăm, ca stat și societate. S-a spus de multe ori că nu avem o bogăție mai mare decât capitalul uman. Poate că ar fi bine, acum, în ceasul al doisprezecelea, dacă vrem să progresăm în vremurile turbulente pe care le traversăm, să instrumentalizăm acest clișeu transformându-l într-un principiu de activitate.

[1] AIRMIC, Roads to Resilience: Building dynamic approaches to risk  to achieve future success. https://www.airmic.com/sites/default/files/technical-documents/Roads-to-Resilience-executive-summary.pdf